公司早期股權(quán)結(jié)構(gòu)不合理，會影響到投資人的進入,。合伙人股權(quán)利益分配,，關(guān)乎人性心理底層的貪嗔癡（貪婪，對未來不確定性的恐懼等）,。有質(zhì)感的合伙人股權(quán)產(chǎn)品設(shè)計,，應(yīng)該是藝術(shù)與科學(xué)的交匯點，可以順乎人性的貪嗔癡,。
1,、舊時代股權(quán) or 新時代股權(quán)？
在過去,，創(chuàng)始人一人包打天下,，100%控股公司是常態(tài)，不需要股權(quán)設(shè)計,。在現(xiàn)在,，我們步入合伙創(chuàng)業(yè)時代，合伙創(chuàng)業(yè)成為互聯(lián)網(wǎng)明星創(chuàng)業(yè)企業(yè)的標配,。
在過去,，股權(quán)分配的核心甚至唯一依據(jù)是，出多少錢,。
「錢」是最大變量,。
在現(xiàn)在，「人」是最大變量,。
只出錢不出力或少出力的投資人是否遵守 “投大錢,，占小股”，已經(jīng)成為判斷其是否在專業(yè)投資人陣營的標準,。
在過去,，是創(chuàng)始人單干制；在現(xiàn)在,，提倡合伙人兵團作戰(zhàn),。
在過去，利益是上下級分配制,；
在現(xiàn)在,，提倡合伙人之間利益分享。
在過去,，職業(yè)經(jīng)理人用腳投票,；在現(xiàn)在，提倡合伙人之間背靠背共進退。
2,、合伙利益 or 合伙精神,？
有人說，我持有 90%股權(quán),，給整個團隊預(yù)留 10%股權(quán),，分給我未來的 CTO, COO, CFO……公司股權(quán)少，不夠分啊,。這不是合伙創(chuàng)業(yè),，這是在給下人打賞。
有總裁班的學(xué)生問,，我的合伙人需要知道其他人的股權(quán)嗎,？我需要讓合伙人知道公司的財務(wù)數(shù)據(jù)嗎？這不是合伙創(chuàng)業(yè),，這是在唱獨角戲,。
有創(chuàng)始人頤指氣使地說，公司 100%是我的,，股權(quán) 100%是我的,。合伙人的股權(quán)，都是我分給他的,。你的合伙人,，也可以花點小錢，注冊個公司,，翻身做主人,，給你分股權(quán)，好不好,。問題是,，你要嗎,？
有人學(xué)著《中國合伙人》的口吻說,，千萬別和最好的朋友合伙開公司。在你從苦通往牛,、但尚未牛,、還可能永遠沒法牛的路上，除了你的老同學(xué),、老同事,、老鄉(xiāng)、老基友,，甚至老婆,、老媽……還有其他人愿意追隨你私奔裸奔嗎？好基友不能合伙創(chuàng)業(yè)，難道陌生人就能合伙創(chuàng)業(yè),？新東方三架馬車,、騰訊五虎、阿里十八羅漢……哪家不是好基友合伙創(chuàng)業(yè),？
有創(chuàng)業(yè)能力,，有創(chuàng)業(yè)心態(tài)，經(jīng)過磨合,，可以作為合伙人,。人與人之間長期共事，既要有軟的交情,，又要有硬的利益,。
合伙創(chuàng)業(yè)，既是合伙一種長期利益,，也是合伙一種 “共創(chuàng),、共擔(dān)、共享” 的合伙創(chuàng)業(yè)精神,。
3,、算小賬 or 算大帳？
我們看到,，有的孵化器,，利用初創(chuàng)企業(yè)創(chuàng)始人不懂游戲規(guī)則，趁火打劫,，象征性投 20 萬,，要求持有創(chuàng)業(yè)公司 55%股權(quán)；有的土豪,，固守 “誰錢多,，誰老大” 的老舊觀念，投個 150 萬,，要求控股創(chuàng)業(yè)公司 70%股權(quán),；有的成熟傳統(tǒng)企業(yè)孵化創(chuàng)業(yè)項目或傳統(tǒng)上市公司對外投資項目，也都樂此不疲癡迷控股創(chuàng)業(yè),。
70%>50%>20%,，這是小學(xué)生算的算術(shù)題。他們根深蒂固地認為：
手里拿的抓的 “搶” 的股權(quán)數(shù)量,，越多越好,！
他們只看自己的歷史貢獻，不去考慮公司長期發(fā)展所需的持續(xù)動力,。他們這套玩法,，把優(yōu)秀團隊和后續(xù)資本進入公司的通道都給堵上了，把公司給做小了。
其實,，股權(quán)拿多少,，還有另一種算法。
小米與阿里巴巴的股權(quán)架構(gòu),，分別解決了公司業(yè)務(wù)發(fā)展所需要的核心創(chuàng)業(yè)團隊,、資本與核心戰(zhàn)略資源。
小米 1%=4.5 億美刀,，阿里巴巴 1%=20.1 億美刀,。
但是，如果,，公司不值錢,，100%=?美刀。
馬云持股阿里巴巴 7.8%,，既沒阻擋住馬云控制阿里巴巴,，也沒阻擋住馬云成為中國首富。
有人說,，阿里合伙人制是被逼無奈之舉,，不值得提倡。雞同鴨語,，只能無語,。
4、失控 or 控制,？
有人說,，小孩子才玩失控，大人們都在玩控制,。我不認同,。我的問題是，百度,、阿里巴巴,、Google、 Facebook 算不算是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè),？這些企業(yè)的 AB 股計劃,、事業(yè)合伙人制,，是為了控制,，還是為了失控？
在股東會與董事會的頂層決策需要控制,，但需要發(fā)揮人的天性與創(chuàng)意的底層運營需要失控,。
一家公司，只有控制，公司才有主人,，才有方向,。只有失控，公司才能走出創(chuàng)始人的局限性和短板,，具備爆發(fā)性裂變的基因和可能性,。
控制中有失控，失控中有控制,。
創(chuàng)始人要控制公司,，最簡單、直接,、有效的辦法,，是控股。公司的初始股權(quán)架構(gòu)設(shè)計,，首要解決的是創(chuàng)始人的持股權(quán)數(shù)量,。
根據(jù)創(chuàng)始人核心創(chuàng)業(yè)能力的集中程度與團隊組成，創(chuàng)始人的持股有絕對控制型（2/3 以上）,、相對控制型（50%以上）與不控制型（50%以下）,。
不控股，是否也可以控制公司,？投票權(quán)委托,、一致行動人協(xié)議、有限合伙,、AB 股計劃等,，都可以是備選方案。京東上市前用的是投票權(quán)委托,，上市后用的是 AB 股計劃,，上市前后無縫對接。
上市后,，創(chuàng)始人持有多少股權(quán),，算是合理區(qū)間？馬云是 7.8%,，馬化騰是 14.43%,，周鴻祎是 18.46%，劉強東是 20.468%,，李彥宏是 22.9%,。谷歌的佩奇與布林是 14.01%與 14.05%，F(xiàn)acebook 的扎克伯格是 23.55%,。因此,，20%上下算是常態(tài),。
公司的股權(quán)架構(gòu)設(shè)計理論，不管說得多天花亂墜,，都很難精確計算各方的具體持股數(shù)量,。如果算小賬，算八年十年,，也沒法精確計算,。股權(quán)架構(gòu)設(shè)計，只能是算大帳,，做模型,，把團隊分利益的標準統(tǒng)一，讓團隊感覺相對公平合理,，股權(quán)不出現(xiàn)致命的結(jié)構(gòu)性問題,。
5、股權(quán) or 限制性股權(quán) or 期權(quán),？
股權(quán)是實對實,。股東掏的是白花花的銀兩，公司給的是有假包換的股權(quán),，通常適用于投資人或合伙人拿的資金股,。
限制性股權(quán)是實對空！
公司給出的是股權(quán),，股東空頭承諾的是未來的服務(wù)期限或 / 和業(yè)績,，通常適用于公司合伙人或少數(shù)重要的天使員工拿的人力股。
期權(quán)是空對空,！
公司開出的是空頭支票,，員工空頭承諾的是服務(wù)期限或業(yè)績，通常適用于員工,。
6,、免費 or 收費？
公司發(fā)股權(quán)本身,，不是目的,，目的是：
通過股權(quán)發(fā)放篩選出一支既有創(chuàng)業(yè)能力又有創(chuàng)業(yè)心態(tài)的核心創(chuàng)業(yè)團隊。
股權(quán)發(fā)放,，可以是個互相印證的過程,。公司經(jīng)過判斷，可以給團隊成員配備股權(quán),。團隊成員是否愿意押點寶賭一把,，基本可以判斷他是否長期看好公司。團隊成員自愿主動選擇,，掏過錢割過肉,，他的參與感會比較高，也更會當(dāng)個事來做,。
有的人一開始就是創(chuàng)業(yè)拍檔,，有的人需要影響成拍檔。有的人看短線多些,，有的人看長線多些,，都是人性使然?？梢愿鶕?jù)團隊成員的風(fēng)險偏好匹配工資,、獎金、業(yè)績提成,、期權(quán),、限制性股權(quán)或股權(quán)。
7,、股權(quán)架構(gòu)設(shè)計=筑巢引鳳,？
對于經(jīng)過磨合、有創(chuàng)業(yè)能力與創(chuàng)業(yè)心態(tài)的合伙人,，談利益,，并不傷感情。不談利益,，才傷感情,。
問題是，碰到心儀的合伙人,，該如何談利益呢,？
小米成立之初，雷軍即提出,，小米要做鐵人三項：軟件 + 硬件 + 互聯(lián)網(wǎng)服務(wù),。我們分析小米的 8 位合伙人背景會發(fā)現(xiàn)，這些合伙人和小米的商業(yè)模式是高度匹配的,。
“找人這件事,，考驗創(chuàng)始人對創(chuàng)業(yè)方向的思考深度”。創(chuàng)始人首先考慮公司未來的商業(yè)模式與核心業(yè)務(wù)節(jié)點,，然后考慮支撐商業(yè)模式的合伙人團隊組成,。商業(yè)模式與合伙人團隊組成想明白了，股權(quán)架構(gòu)也就出來了,。
股權(quán)架構(gòu)出來了,，一個蘿卜一個坑，創(chuàng)始人就知道該如何與合伙人談進入機制與退出機制了,。
“在舊的世界里,，你用 30%的時間創(chuàng)建一種偉大的服務(wù),，用 70%的時間來營銷。在新的世界里,，這個比例應(yīng)該倒過來,。真正頂尖的企業(yè)是不需要廣告就能自然吸引到顧客，好的產(chǎn)品和口碑行銷是提高銷售的關(guān)鍵”,。在去中介化的互聯(lián)網(wǎng)新經(jīng)濟時代,，在公司的合伙人團隊中，我們要重新思考銷售總監(jiān)的重要性,。
有的公司平分股權(quán),，問題的癥結(jié)不在于技術(shù)環(huán)節(jié)，而在于平分股權(quán)背后的團隊組成,。
“創(chuàng)始人 + 創(chuàng)始人” 的團隊組織架構(gòu),，就好比 “曹操 + 劉備 + 孫權(quán)” 合伙創(chuàng)業(yè)，公司沒有清晰明確的老大,，股權(quán)是很難分的,。
但是，如果是 “創(chuàng)始人 + 合伙人” 的組織架構(gòu),，就好比 “劉備 + 諸葛亮 + 關(guān)羽 + 張飛”,，股權(quán)就很好分了。
做好公司股權(quán)架構(gòu),，創(chuàng)始人找合伙人,、找投資人、找員工,，再也不用糾結(jié)了,。
8、投資=投人=投股權(quán)架構(gòu),？
之前有朋友創(chuàng)業(yè),，自己掏了 30 萬，找身邊朋友投了 70 萬,。
他們簡單,、直接、高效地把股權(quán)分了：30%：70%,。
兩年后,，公司業(yè)務(wù)發(fā)展不錯，創(chuàng)始人卻發(fā)現(xiàn)不對勁：
不公平,，他吭哧吭哧干成了小股東,；
沒有預(yù)留足夠股權(quán)利益空間，合伙人談不進來,；
連續(xù)有三家投資機構(gòu)看好這項目,，但看完公司股權(quán)結(jié)構(gòu)后,，沒有一家敢進。
公司早期股權(quán)結(jié)構(gòu)不合理,，會影響到投資人的進入,。
有的創(chuàng)始人在外邊學(xué)習(xí)了一堆的新理念，新思維,，說產(chǎn)品重要,，技術(shù)重要,，運營重要,，需要找合伙人。
但是,，你一問他公司的股權(quán)架構(gòu),，發(fā)現(xiàn)上邊還是慈禧，下邊還是義和團,。
9,、創(chuàng)業(yè)合伙人=人格分裂者？
創(chuàng)業(yè)合伙人,，既是公司種子輪投資人,，又是公司全職運營者，還是公司天使員工,。
作為公司投資人,，合伙人取得小額資金股。我們建議,，互聯(lián)網(wǎng)初創(chuàng)企業(yè),，所有合伙人資金股合計不超過 20%。
作為公司全職運營者,，合伙人取得大額人力股,。
人力股和四年全職服務(wù)期限、甚至與核心業(yè)績考核指標掛鉤,。合伙人打個醬油中途掉鏈子退出或業(yè)績指標不達標時,，公司可以按照事先約定的價格回購合伙人股權(quán)。
